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Meine drei Takeaways vom Nachfolgetag Westfalen 2019

15. Oktober 2019

Meine drei Takeaways vom Nachfolgetag Westfalen 2019

Demografischer Wandel und eine älter werdende Babyboomergeneration sind nur zwei Stichworte, die regelmäßig im Zusammenhang mit der aktuellen Nachfolgeproblematik fallen. Gut 70% aller mittelständischer Unternehmen in Deutschland haben ungeregelte Nachfolgen, während es 90% aller Familienunternehmen nicht einmal in die dritte Generation schaffen – oft wegen misslungener Übergaben der Gründer an die Folgegeneration.

Umso wichtiger scheint es mir, sich intensiv mit diesem Thema auseinanderzusetzen und die Problematik der Situation zu verstehen. Vor diesem Hintergrund habe ich letzte Woche den Nachfolgetag Westfalen in Dortmund besucht und möchte an dieser Stelle meine drei Takeaways dieser Veranstaltung vorstellen.

1. Für jeden Unternehmer gibt es das passende Nachfolgemodell

Unternehmensnachfolge ist ein hoch emotionales Thema und stellt viele Unternehmer vor eine riesige Herausforderung. Von außen betrachtet mag die Übergabe des Unternehmens als private Altersvorsorge wahrgenommen werden, doch für den Unternehmer steht die Übergabe seines Lebenswerkes bevor. Logisch also, dass der Unternehmer sein Unternehmen, wenn keine familien- oder unternehmensinterne Lösung möglich ist, in guten Händen sehen will. Aus diesem Grund schrecken viele Unternehmer davor zurück ihr Unternehmen an einen institutionellen Anleger oder an einen Strategen zu verkaufen. Um diese Situation zu entschärfen, gibt es Veräußerungsmodelle, welche den Unternehmer weiter am Unternehmenserfolg teilhaben oder gar dazu beitragen lassen.

Ein Beispiel für ein solches Modell ist die sogenannte „Earn-Out-Klausel“, welche in Unternehmenskaufverträgen verankert werden kann. Diese Klausel besagt, dass ein Teil des Unternehmens später und mit einer erfolgsabhängigen Variablen verkauft wird. Als Bemessungsgrundlage für die variable Restkaufpreisbestimmung wird zumeist ein EBITDA-Multiple festgelegt - einen eigens verhandelten Multiplikator auf den operativen Gewinn. Wenn also der Gewinn des Unternehmens über den festgelegten Zeitraum steigt, so steigt auch der durch den Unternehmer zu erzielende Kaufpreis für die restlichen Anteile. Diese Klausel bekräftigt somit, dass Käufer und Verkäufer auf ein erfolgreiches Fortbestehen des Unternehmens setzen. Neben dieser Earn-Out-Klausel kann der Unternehmer seinen eigenen Verbleib im Unternehmen verhandeln und beispielsweise als Geschäftsführer oder Berater weiter für den Erfolg des Unternehmens einstehen.

2. Der optimale Bieterprozess

Viele Unternehmer treten, wenn sie sich für die Veräußerung ihres Unternehmens entscheiden, in zeitintensive Kaufpreisverhandlungen ein. Dabei wird selten mit mehr als einem potenziellen Käufer gleichzeitig verhandelt, sondern mit jeweils einem Bieter nach dem Nächsten. Diese Taktik eröffnet mehrere Schwachstellen. Zu allererst erfordern mittelständische M&A-Transaktionen ein hohes Maß an Diskretion, da Belegschaft und das direkte Umfeld des Verkäufers häufig nicht von den Veräußerungsplänen erfahren sollen. Je länger sich die Verhandlungen hinziehen, desto unwahrscheinlicher ist es, diese Diskretion beibehalten zu können.

Eine weitere und die für mich wichtigste Schwachstelle des gestaffelten Bieterprozesses ist die negative Entwicklung des verhandelten Kaufpreises. Begründet liegt dies darin, dass die subjektive Kaufpreiserwartung des Veräußernden mit jeder gescheiterten Verhandlung sinkt, sodass die Chance besteht, dass das Unternehmen unter Wert oder überhaupt nicht verkauft wird. Im Gegensatz dazu kann ein gebündelter Bieterprozess zu einer Maximierung des Kaufpreises führen, da der objektive Wert des Unternehmens anhand der verschiedenen Gebote und Verhandlungen deutlich besser festgestellt werden kann. Zudem verbessert der Verkäufer seine Verhandlungsposition durch die gleichzeitig laufenden Gespräche deutlich. Nachteil des gebündelten Verkaufsprozesses ist der höhere Vorbereitungsgrad der Transaktion, da ausreichend potenzielle Verhandlungspartner identifiziert und kontaktiert werden müssen. Dieser hohe Vorbereitungsgrad führt mich auf direktem Weg zu meinem nächsten Takeaway.

3. Nachfolge bedeutet frühzeitige Vorbereitung

Der Fakt, dass viele Nachfolgeprozesse überhastet erfolgen ist dem Punkt geschuldet, dass die meisten Nachfolgeprozesse altersbedingt erfolgen, weshalb naturgemäß nicht unendlich Zeit besteht. Doch, um einen professionellen Nachfolgeprozess in Gang zu bringen und zu einem erfolgreichen Ende zu führen, sind mindestens 5-7 Jahre Vorbereitungszeit nötig. Bereits für die Suche nach geeigneten Käufern und die erste Eingrenzung dieser Interessentenliste ist mindestens ein Jahr anzusetzen, während für die darauffolgende Verhandlungsphase noch einmal mindestens zwei Jahre anfallen. Neben diesen rein wirtschaftlichen Faktoren bedarf die private und steuerliche Vorbereitung der Veräußerung einiger Zeit. So können verschiedenste Steuerfreibeträge geltend gemacht werden und auch der geplante Verwendungszweck des Verkaufserlöses kann signifikante Steuervor- bzw. nachteile mit sich ziehen. Diese Eckpfeiler sollten vor dem Verkauf festgelegt sein, sodass ein Unternehmer nach dem Verkauf nicht unnötig viel Zeit und Geld an diesen Thematiken verliert. Grundsätzlich empfiehlt es sich bei der Veräußerung eines Unternehmens immer die Verpflichtung von externer Beratung in Betracht zu ziehen, da die Professionalisierung des Verkaufsprozesses zu deutlich besseren Ergebnissen führen kann.

Zum Schluss habe ich einen kleinen Überblick über verschiedenste dieser Berater und ihre Funktionen zusammengestellt: M&A-Boutiquen sind darauf spezialisiert, Listen mit potenziellen Käufern zu erstellen, diese professionell anzusprechen und den bestmöglichen Kaufpreis zu verhandeln. Steuerberater und Wirtschaftsprüfer können die finanzielle und steuerliche Ausgangslage so effizient wie möglich gestalten. Unternehmensberatungen, wie CANEI.solutions dagegen helfen, das Unternehmen betriebswirtschaftlich bestmöglich auf eine Veräußerung vorzubereiten und potenzielle Schwachstellen zu identifizieren.

Autor: Maximilian Derwald

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