Integrierte Unternehmensplanung. Experteninterview.

Ein Interview von Lena Eggers mit Atilla Gümüs

LE: Wie schon erwähnt, schreibe ich derzeit meine Bachelorarbeit, in der es um das Thema der integrierten Unternehmensplanung geht. Erstmal vielen Dank, Herr Gümüs, dass Sie sich die Zeit nehmen, um meine Fragen zu beantworten. Sie sind Mitglied des Vorstandes der CANEI AG. Erzählen Sie doch gerne etwas über sich und über die CANEI AG. Wann wurde das Unternehmen gegründet, welche Dienstleistungen oder Produkte bieten Sie an und welche Verbindung haben Sie persönlich mit dem Unternehmen?

AG: Sehr gerne, Frau Eggers. Mein Name ist Atilla Gümüs, ich bin 54 Jahre alt und einer der Mitgründer der CANEI AG und bin auch im Vorstand – verantwortlich für den Bereich Finanzen und Controlling der Gesellschaft.

Bei der Gründung der Gesellschaft Mitte 2017 hatten wir zwei Grundgedanken. Der erste war ein edler Ansatz, den wir hatten: wir wollten dem deutschen Mittelstand helfen, in- dem wir ihm ein Werkzeug an die Hand geben, mit der er seine betriebswirtschaftlichen Zahlen besser und einfacher auswerten und verstehen kann. Gerade in kleineren Unternehmen ist der Bereich Finanzen nicht stark ausgeprägt. Teilweise wird die laufende Buchhaltung an einen Steuerberater ausgegliedert. Zudem fehlt es oft an Ressourcen, die den Bereich des Controllings übernehmen. Somit wird der kleinere Mittelständler aus unserer Sicht mit den laufenden Unterlagen, die er von seinem Steuerberater erhält – hier im Wesentlichen bestehend aus der BWA sowie den Summen- und Saldenlisten – alleingelassen. Hier wollten wir Abhilfe schaffen.

Der zweite Gedanke war, dass wir ausgehend von unseren Erfahrungen und Tätigkeiten aus der analogen Beratung, den Prozess der betriebswirtschaftlichen Analyse automatisieren und somit vereinfachen und beschleunigen wollten. Wir haben den Prozess der klassischen Unternehmensberatung als Grundlage genommen und haben ihn in ein digitales Werkzeug übersetzt. Auf Basis und Mithilfe einer Summen- und Saldenliste konnten wir den Arbeitslauf beginnend mit der Finanzanalyse über eine Benchmark-Analyse bis hin zur Identifizierung von operativen Ursachen und daraus abgeleiteten Handlungsempfehlungen auf nur wenige Sekunden reduzieren. Das ist die Zeit, die unsere Software benötigt, die Algorithmen zu berechnen. Ebenso bieten wir mit unserer Software ein Planungstool an, mit dem eine integrierte Unternehmensplanung erstellt werden kann.

Wir bieten diese Dienstleistung als klassische Software-as-a-Service Lösung an, die Nutzung erfolgt dann auf einer monatlichen Abonnementbasis. Weiterhin ermöglichen wir unseren Kunden aber auch die Lösung als Beratungsleistung unsererseits in Anspruch zu nehmen.

LE: Und wie sieht Ihr beruflicher Werdegang aus? In welchen Bereichen waren Sie bisher tätig? War der Bereich Controlling und Unternehmensplanung bereits vor CANEI ein Thema für Sie?

AG: Ich habe nach meiner Ausbildung zum Groß- und Außenhandelskaufmann bei einem international tätigen Möbelunternehmen im Rechnungswesen angefangen. Nach kurzer Zeit wechselte ich in den Bereich Controlling und habe parallel über einen Bildungsweg der IHK meine Qualifikation zum Controller gemacht.

In den Anfängen war ich hauptsächlich im Bereich des Kostencontrollings tätig. Später dann im Laufe der Jahre mit der Erfahrung, die ich in verschiedenen Unternehmen sammeln konnte, vermehrt im Bereich des Finanzcontrollings. Seit etwas mehr als 20 Jahren bin ich in der Unternehmensberatung – genauer in der Sanierungs- und Restrukturierungsberatung tätig. Aufgabengebiete waren hier im Wesentlichen Unterstützung und Implementierung externer Berichtswesen und die Erstellung von Unternehmensplanungen sowie Ermittlung von Unternehmenswerten für diverse Gutachten.

Zwischenzeitlich war ich Leiter Konzernrechnungswesen und Konzerncontrolling bei einer börsennotierten Industrieholding mit über 70 Beteiligungsgesellschaften. Konzernabschluss erfolgte anfangs nach internationaler Rechnungslegung, später erfolgte dann die Umstellung auf Rechnungslegung nach HGB. Das Geschäftsmodell der Industrieholding war, Unternehmen in Schieflage möglichst mit negativem Kaufpreis zu erwerben und diese nach erfolgreicher Sanierung oder Restrukturierung zu veräußern. Inhaltlich zählt diese Zeit für mich ebenfalls als Beratung, diesmal nicht Beratung externer Gesellschaften, sondern der eigenen Tochterunternehmen. Somit konnte ich vor der Gründung der CANEI AG viel Erfahrung und Praxis im Bereich Finanzcontrolling und Unternehmensplanung sammeln, die später dann auch in die Entwicklung der Software eingeflossen sind.

LE: Ich möchte gerne speziell auf das Thema der integrierten Unternehmensplanung eingehen. Können Sie uns kurz erläutern, was es damit auf sich hat? Wie sieht eine solche Planung aus?

AG: Bei einer integrierten Unternehmensplanung bauen GuV, Bilanz und Cashflow aufeinander auf und wirken auch aufeinander ein. Eine integrierte Unternehmensplanung besteht immer aus einer Planung für die drei Dimensionen Ertrag, Vermögen und Liquidität. Basis für die Planung sind operative Teilpläne für verschiedene Prozesse und Funktionsbereiche, wie zum Beispiel Umsatz- und Rohertragsplanung, Personalplanung, Investitionsplanung, etc. Diese operative Planung kann als Top-down oder Bottom-up Planung erfolgen. Ebenso kann die Ausarbeitung und Ermittlung der Daten aus historischen Unternehmenzahlen abgeleitet werden. All diese Teilpläne werden in die integrierte Planung übernommen und bieten somit einen ganzheitlichen Überblick, sowie eine stringente Orientierung.

Ich persönlich vergleiche die Überführung der Teilpläne in die integrierte Planung immer mit der Endmontage in der Automobilfertigung, in der sinnbildlich alle Bauteile eingearbeitet werden.

LE: Was sind die Beweggründe, wenn sich Unternehmen an Sie wenden, mit dem Interesse, solch einen Mehrjahresplan zu erstellen?

AG: Aus meiner Sicht sind es leider weniger Unternehmen oder Unternehmer, die proaktiv eine solche Planung als strategisches Mittel zur Unternehmenssteuerung nutzen und somit erstellen. Es gibt eine Studie wonach nur 3% der mittelständischen Unternehmen eine Planung oder ein Controlling einsetzen, obgleich diese dann um 46% erfolgreicher sind als vergleichbare Unternehmen, die dieses strategische Mittel nicht nutzen. Gründe hierfür sind vielfältig und reichen von fehlenden Ressourcen, über fehlende Tools, bis hin zu möglicherweise fehlendem Know-how. Dennoch ist nachgewiesen: Es lohnt sich Ziele zu setzen und zu monitoren.

Ein Banker, den ich im Rahmen der Restrukturierung eines Unternehmens kennenlernte, pflegte immer zu sagen: „Betroffenheit schafft Veränderung“. Tatsächlich ist es in der Praxis so, dass der Unternehmer erst eine Planung erstellt bzw. erstellen lässt, wenn er diese akut für z.B. eine Finanzierung, Erweiterung oder Prolongation seiner Kontokorrentlinie bei der Bank benötigt. Planung somit also notwendiges Dokument für Kreditgeber oder Finanzierer und weniger als Instrument für die eigene Unternehmenssteuerung.

LE: Das Thema der integrierten Unternehmensplanung gewinnt dennoch immer mehr an Bedeutung, besonders wenn es, wie Sie gerade sagten, darum geht, dass Unternehmen Finanzierungen benötigen, die Bank jedoch eine integrierte Planung anfordert. Was denken Sie, woran liegt das?

AG: Nun zum einen denke ich, dass nicht nur bei Unternehmern, sondern insbesondere auch bei Kreditgebern und Finanzierern die Einsicht gereift ist, dass die klassische Form der Planung mit diversen Teilplänen, die nicht miteinander abgestimmt sind, überholt ist. Diese sind konsequenter Weise einfach fehleranfälliger und die Aussagekraft ist eingeschränkt. Wesentlicher Treiber sind aber sicherlich die jüngsten Rechtsprechungen des BGH zu den Anforderungen an ein Sanierungskonzept bzw. an eine Beurteilung zur Sanierungsfähigkeit, die zwingend eine integrierte Unternehmensplanung als Bestandteil fordern. Banken fordern daher inzwischen bei Vergabe von Krediten bei Unternehmen, die in der Krise sind, diese Form der Planung.

Wir bei der CANEI AG stellen aber auch vermehrt fest, dass Factoring- oder auch Leasinggesellschaften, die aufgrund des Ratings oder der aus den Ist-Zahlen abgeleiteten Kapitaldienstfähigkeit des Unternehmens eine Finanzierung zwar ablehnen müssen, bei Vorlage einer plausiblen und vertretbaren Planung dennoch zu einem Vertragsabschluss mit dem Unternehmen kommen.

LE: Gibt es eine Alternative zu dieser Art der Planung?

AG: Nein. Ich kann mir auch nicht vorstellen, dass es die überhaupt geben kann.

Die Dynamik eines Unternehmens – speziell in einer Sanierungsphase – mit all seinen Prozessen, Abläufen und in die Zukunft gerichteten Maßnahmen im Zeitverlauf über mehrere Monate oder Jahre zu greifen und diese dann insbesondere mit Bezug auf die Entwicklung der Liquidität abzubilden, kann nur die integrierte Unternehmensplanung. Hier kommt meiner Meinung nach das eigentliche Wesen der integrierten Planung zum Vorschein: Es ist ein echtes Kalkulationswerkzeug. Es gibt keine Excel-Funktion, keine Standardformel, die diese Dynamik erfassen kann.

Wie schwer übrigens dieses Werkzeug zu schleifen ist, erkennen sie daran, dass selbst versierte Excel-Profis mit fundierten Bilanzierungskenntnissen große Mühe haben, die integrierte Planung in Excel abzubilden. Teilweise funktioniert das möglicherweise ganz gut, bleibt aber komplex und fehleranfällig und hat den großen Nachteil, dass es nicht universell bedienbar ist. Einzig derjenige, der die Datei erstellt hat, kann sie in den meisten Fällen auch bedienen.

Aus meiner Erfahrung weiß ich, dass Wirtschaftsprüfungs-Kanzleien und Unternehmensberatungen immer auf der Suche nach guten Planungstools sind und Alternativen gegenüber bestehenden Tools aufgeschlossen sind. An dieser Stelle, Frau Eggers, erlauben Sie mir den Hinweis, dass wir mit unserer Lösung CANEI.pro ein solches Werkzeug zur Verfügung stellen.

LE: Sie hatten gerade gesagt, dass Planungen, deren Teilpläne nicht miteinander abgestimmt sind, veraltet sind. Dennoch gibt es nach wie vor noch Unternehmen, die Ihre Planung so aufsetzen und womöglich nur die Ertragslage planen. Was denken Sie, wo-ran liegt das?

AG: Sicherlich daran, dass sie einfacher zu erstellen ist. Sie kann mit Excel in einem einfachen Template schnell abgebildet werden. Besondere Rechnungsdynamiken sind nicht erforderlich. Zudem baut sie auf der bekannten und nachzuvollziehenden BWA auf, die den meisten Unternehmern natürlich geläufig ist.

LE: Was denken Sie, sind die wesentlichen Vor- oder auch Nachteile eines integrierten Unternehmensplanes?

AG: Nun, beginnen möchte ich mit den Nachteilen. Wobei ich sie eigentlich nicht Nachteile nennen möchte, sondern vielmehr Voraussetzungen oder Bedingungen.

Voraussetzung ist, wie vorhin auch erwähnt, ein Planungstool. Ohne dem geht’s nicht. Weiterhin benötigt man ein gewisses Bilanzverständnis, um die Geschäftsvorfälle richtig planen und abbilden zu können. Also auch das Verständnis, Geschäftsvorfälle in Bu- chungssätze zu übertragen. Diese beiden Voraussetzungen sind der wesentliche Grund, warum viele Unternehmen hier auf externe Unterstützung angewiesen sind. Weiterhin ist für mich eine wesentliche Bedingung, dass die Teilpläne eine hohe Qualität und Nachvollziehbarkeit der Daten aufweisen. Ansonsten gilt das Prinzip: Garbage in, Garbage out!

Der herausragende Vorteil der integrierten Unternehmensplanung ist natürlich, dass ich immer eine Aussage in den drei Dimensionen Ertrag, Vermögen und Liquidität habe. Im Gegensatz hierzu z.B. die Ertragsplanung, in der dann entsprechend auch nur 1/3 der Aussagekraft enthalten ist. Zudem ist die integrierte Unternehmensplanung ein geschlossenes Planungssystem und stellt daher die Konsistenz und Zuverlässigkeit der Planungsdaten sicher. Dadurch ist sie auch ein immer nützliches Korrektiv in sich. Habe ich z.B. zu viel Liquidität in der Cashflow Rechnung ausgewiesen, kann ich dies mit der GuV- oder auch Bilanzplanung abstimmen, prüfen und die Ursache schnell finden. Der ansonsten enorm hohe Abstimmungsaufwand zwischen einzelnen Planungsebenen wird obsolet. Dadurch zieht sie eine erhöhte Qualität, gesteigerte Planungssicherheit und erhöhte Flexibilität nach sich. Kurzum, ich kann mich auf Inhalte der Planung konzentrieren und verschwende keine Zeit für Abstimmungstätigkeiten.

Eine Planung enthält aber natürlich immer Annahmen, die in der Zukunft liegen, sodass Irrtum schon fast vorprogrammiert ist. Ein schönes Zitat – leider nicht von mir, sondern von Albert Einstein -, das ich in der Praxis oft verwende, lautet: „Planung ersetzt Zufall durch Irrtum“. Dennoch, ich plane lieber und stelle später fest, dass ich mich geirrt habe (und meine Lehren daraus ziehe), als es dem Zufall zu überlassen. Planung gibt einem Unternehmen Orientierung, gibt die Richtung vor und ist ein wesentliches Element der Unternehmensführung.

LE: Worin genau liegt Ihrer Meinung nach der Mehrwert, den eine integrierte Unternehmensplanung bietet?

AG: Der eigentliche Mehrwert für mich – auch aus meiner Erfahrung in der Unternehmensberatung – besteht im Ausweis und in der Erkenntnis der Liquiditätsentwicklung.

Gerade im Rahmen einer Planung für ein Unternehmen in der Sanierungsphase hat die Ertrags- oder auch Vermögenslage zum gewissen Teil nur sekundäre Bedeutung. Die wichtige Frage ist dann nur, reicht die Liquidität? Ich bin ja ein Ruhrgebietskind, also, wie lange reicht die Kohle? Wenn nicht, wie hoch ist der Liquiditätsbedarf im Zeitverlauf und wie hoch ist er in die Spitze? Also die integrierte Planung nicht nur als notwendiges Dokument für eine Finanzierungsanfrage, sondern als essenzielles Instrument für den Unternehmer, um Transparenz über seine Geschäftsentwicklung zu erlangen.

Die Liquidität ist – nicht nur bei Planzahlen, sondern auch bei Ist-Zahlen – immer „unverfälscht“. Bei GuV und Bilanz hat man immer einen gewissen Spielraum was Bewertung oder Abgrenzung betrifft. Bei Liquidität gibt es keine Bewertung oder Abgrenzung. Liquidität ist entweder da oder sie ist nicht da.

Als Beispiel: Ich plane einen hohen, wesentlichen Rechnungsabgrenzungsposten. In der Gewinn- und Verlustrechnung grenze ich diesen ab, verteile ihn je nach Nutzung über einen Zeitraum von Monaten. Meine Bilanzplanung sagt, es geht ein aktiver Rechnungsabgrenzungsposten zu, der über den definierten Zeitraum durch Auflösung in die Gewinn- und Verlustrechnung abgetragen wird. Meine Cashflow-Rechnung sagt aus, in dem Monat, in dem der Rechnungsabgrenzungsposten zugeht, habe ich meinen Liquiditätsabfluss. In voller Höhe! Klarheit über die Liquiditätsentwicklung als oberstes Ziel!

LE: Danke, dass Sie sich die Zeit genommen haben, es hat mich gefreut, Ihre Sicht der Dinge dazu zu hören. Vielen Dank.